Google, Microsoft & lo smart-working
Nei giorni scorsi si è molto parlato circa il richiamo “in sede” dei dipendenti di Google e di Microsoft che nel periodo della pandemia hanno usufruito del lavoro da remoto (telelavoro o smart-working).
Il mio personale punto di vista è che si tratta di grandi aziende in fase di sviluppo, che hanno un’organizzazione piuttosto piatta, il cui personale è abbastanza giovane e forse ancora poco fidelizzato.
Cerco di spiegare meglio il mio punto di vista e di come ciascuna delle caratteristiche sopra indicate possa aver giocato un ruolo importante.
Personale giovane. Ciascuna azienda, sia essa tecnologica o meno, investe nel personale che assume e desidera comprendere se l’investimento può o meno dare i propri frutti. In aziende come Google e Microsoft, la valutazione del rendimento di un neo assunto non può essere basato solo su grandezze misurabili di Tayloriana memoria, ma deve per forza basarsi anche sulle capacità relazionali delle persone. Nel 1978 presentai domanda presso una primaria industria privata americana che, per determinare il vincitore della selezione convocò una riunione tra i quattro “finalisti” intavolando una discussione su un argomento tecnico. La discussione era moderata da un quadro dell’azienda ed era osservata attraverso un falso specchio da altri quadri e dirigenti solo allo scopo di intuire chi, nel gruppo dei finalisti, avesse capacità di leadership e come la esercitasse, chi avesse capacità di mediazione e come la esercitasse, chi avesse capacità di marketing. Il responsabile della selezione esplicitò che per tutta la vita lavorativa saremmo stati dietro un falso specchio. Valutare il potenziale di crescita di un dipendente è reso più difficile dallo smart-working.
Personale giovane. La lunga assenza dalla sede del personale, specie se è da poco assunto, potrebbe causare una minore fidelizzazione dello stesso. Chi non vorrebbe assumere un giovane ingegnere di Google? È brutto da dirsi, ma l’essere segregati quotidianamente in un determinato plesso rende più difficile -ma non impossibile!- per il dipendente essere oggetto di corteggiamento da parte di altre aziende.
Personale giovane non ancora fidelizzato. Il valore di un dipendente potenzialmente capace non risiede nella pennetta USB all’interno della quale memorizzare le attività cui sto lavorando (se sono in smart-working molte delle precauzioni eventualmente prese dall’azienda, possono essere più facilmente aggirate, specie se sono un ingegnere informatico), ma piuttosto nel mio cervello. Nei giorni scorsi si è parlato di un ufficiale dell’esercito Italiano che ha trafugato degli importanti progetti per consegnarli ad una struttura rivale. Più il dipendente lavora da remoto, tanto più è avvicinabile dall’esterno. Un consulente esterno aveva deciso di cambiare azienda e per fare un dispetto all’azienda e al cliente, aveva cambiato tutti i sorgenti dei programmi con una singola riga contente un commento (* a colonna 6). Il suo responsabile non si scompose più di tanto perché, a suo dire, le specifiche funzionali dell’attività distrutta dal dipendente infedele erano tuttora presenti nel suo personale backup (lo disse indicando la propria testa) e la ricostruzione avrebbe potuto richiedere del tempo ma non sarebbe certo stata impossibile.
Organizzazione piatta. Ciò significa che il numero di gradini che devono essere separano un dipendente neo assunto dal vertice massimo sono ridotti rispetto al passato. Ma se questo è vero, è altrettanto vero che la struttura che esso sarà chiamato a coordinare al momento della promozione sarà più larga. Ciò potrebbe anche comportare una maggiore necessità di individuare il dipendente da promuovere. Ma le competenze personali necessarie per (chiedo perdono) far fare carriera non sono facilmente valutabili in smart-working e spesso potrebbero essere addirittura confliggenti con quelle presenti in letteratura. Così, tanto per esemplificare, il dipendente da promuovere a capo dell’area marketing di un’azienda che produce detersivi avrà delle caratteristiche piuttosto differenti da quelle richieste al militare cui conferire il comando di un plotone o di un reggimento.
Organizzazione dinamica in fase di sviluppo. Si tratta di aziende che, nonostante il difficile momento sociale, hanno comunque la possibilità di espandersi, riorganizzarsi, lanciarsi in nuove attività. Tutti momenti in cui lo smart-working può essere utile nelle fasi preliminari ma di ostacolo al momento della effettiva realizzazione.